互联网金融时代商业银行转型战略

近年来,互联网日益成为社会变革的先导力量,深刻改变着社会生产生活方式。与传统银行业相比,互联网金融具有资金配置效率高、交易成本低、支付便捷、普惠性好等特点,打破了传统银行业的时空限制,给人们带来了前所未有的高效、便捷的用户体验以及更具可得性的实际利益。与此同时,互联网金融与传统银行的业务边界日趋模糊,通过长尾效应、迭代效应和社区效应等途径冲击传统银行的经营模式与运行格局,弱化银行中介职能,加速金融脱媒,挤压盈利空间。因此,各银行需要重新审视自身的优势与短板,从技术创新、组织架构改革、信息管理、风险控制、用户体验等方面寻求突破口,尽快实现转型升级（爱基,净值,资讯）,以应对互联网金融的发展浪潮。

互联网金融对传统商业银行提出新挑战

(一)商业银行弱中介化。互联网技术拓展了支付方式和渠道,冲击了商业银行的支付中介地位。电子商务的发展,催生了支付宝、财富通等一大批第三方支付平台,其更为快捷、开放、人性化的支付体验以及将商务、理财、物流、结算等环节高度融合的特性,割裂了银行和终端用户的直接联系,吸拢了越来越多的支付需求,动摇了传统银行的支付垄断地位,银行从原来支付体系中的唯一主体演变为目前电子支付链中的最末端。

(二)收入来源受威胁。随着第三方支付和网络信贷服务内容的不断增加,商业银行传统信贷业务和中间业务都面临新的竞争。首先,商业银行传统利差的盈利模式受到威胁。尽管P2P贷款、余额宝等理财产品主要针对的是电商交易平台上的中小企业及个人客户,尚未触动商业银行的传统利息收入链条,但随着互联网金融业务的不断渗透,面向国有大型企业、政府机关等优质客户的网络借贷模式一旦诞生,将直接导致银行优质客户流失,严重影响传统商业银行的资产收入。其次,商业银行的中间业务收入受到威胁。随着第三方支付范围的不断延伸,商业银行经营的部分中间业务被逐步取代,威胁银行的中间业务收入来源。按照相关规定,互联网企业可以进入网上或者电话支付结算、部分银行卡业务、货币汇兑等领域开展金融服务,如收付款、转账汇款、电费缴纳、保险代缴、手机话费缴纳等结算和支付服务,客户都能通过第三方支付来解决,且运行成本更低。因此,互联网金融会抢占传统商业银行中间业务市场,而且随着互联网金融的发展,其提供的金融业务创新步伐也在不断加快,进一步威胁传统银行的业务模式,这些都会导致银行业中间业务盈利空间不断被压缩,甚至可能会被互联网金融完全取代。

(三)客户粘性降低。互联网金融市场中的客户一般都是主动寻找适合的网络平台,具有开放式网络平台、提倡交互式营销、重视客户个性化服务体验、金融服务与互联网移动通信技术高效融合,可以看做是互联网金融相较传统银行业来说最为鲜明的特点。而商业银行面对激烈竞争,推出的客户策略一般都只强调优质客户,且在信息收集、市场定位、个性化营销服务等方面缺乏有效技术手段,很多大型商业银行并不能完全满足小微客户的金融服务需求。而互联网金融却依靠其独特的信息处理、云计算、结算支付等移动信息技术手段,针对客户尤其是小微客户提供个性化的金融服务,这无疑对很多被传统银行业忽略的小微客户极具吸引力,而且高效的互联网金融营销模式迅速吸引了大量的客户群,具有较强的客户粘性,这是长尾效应的现实体现。同时,随着互联网技术的飞速发展,移动终端的普及,加上商业银行在金融市场上脱媒的现状,商业银行原有客户群体很可能成为互联网金融市场的目标客户和潜在客户,最终造成商业银行客户群的大量流失。

商业银行转型升级战略选择

(一)以创新作为商业银行转型升级的驱动力。以创新作为转型驱动力,将是传统银行未来可持续发展的不竭源泉。商业银行的创新实践,应将重点放在业务流程、渠道交付和IT技术等方面,加快推动业务盈利模式的变革。互联网、云计算和大数据的技术创新以及电子产品智能化革命带来的核心技术产业化创新,驱动商业银行将传统金融业务与活力创新因子相结合,寻找新的发展动力和发展方式。客户行为习惯的网络化、智能化,驱动商业银行不断完善与客户的关系,以更加人性化、便捷化的服务方式以及设计满足和提升客户体验度。因此,商业银行转型的重点是在降低风险和提高效率的基础上,由低融资成本和规模资产不断向服务创新和品牌价值转型。首先,运用平台思维,创设新型业务平台,集聚关注众多闲散用户,占领金融竞争的制高点。商业银行的金融平台搭建要紧紧结合用户最为关心的生活现实和财富管理需求,通过与第三方合作打造包括支付平台、融资借贷平台、供应链金融平台、电子商务平台以及同业业务平台在内的互联网交易平台,以互联网广聚各类生活资源,带动聚集流量,通过提供丰富而具有竞争力的交易品种来实现用户财富增长,提升互联网金融平台活跃度,增加平台粘性。其次,利用大数据技术实现云计算,将互联网、移动终端和物联网融合。通过数据采集分析客户风险癖好和投资偏好,细分目标客户群,并运用到金融产品设计、风险监测分析、营销效果评测、绩效考核等方面,实现金融信息的透明化、贷款的统一化、支付的虚拟化,实现资源共享最大化。

(二)以组织架构改革作为商业银行转型升级的支撑。商业银行传统组织结构存在机构层次多、管理跨度大、部门分工不明确、职能交叉重叠、沟通成本高等问题,在原本市场跨度过大、经营范围过宽的经营模式下,冗余的组织架构导致金融资源配置分散、管理效率低,市场响应慢、风险控制不力,无法适应新金融生态环境的发展。而互联网技术的发展,使传统的“总行——分行——支行”制组织管理体制将逐步被扁平化、信息化和集约化于一身的“总部——前台”(点对点)式组织管理体制所取代,整个银行业将呈现出金融服务无网点化、消费支付移动化和业务模式垂直化三大新态。因此,传统商业银行的转型升级必须以组织架构改革支撑,融入互联网思维,通过理念创新、模式创新、流程创新,进行组织管理体系的再造,以“总部——前台”(点对点)式的组织管理构架改造总分行制组织管理体系,从低效能的粗放重型经营模式向内涵集约式的轻型发展模式进行转变。首先,打造轻型化组织框架,建立由信息中心、决策中心、风控中心、产品研发中心和大数据处理中心五大管理中心组成的总部管理中心,通过对前台的纵向管理促进各中心的信息资源共享,加强总部对物流——资金流——信息流的管控权力,并协同配合向前台提供更高效的业务支撑,实现“中心化作业,流程化管理”的集约运营模式。其次,构建轻型化业务系统。在公司金融业务方面,注重调整资产结构,充分利用资产证券化手段提高资产周转率,保持资产运转的轻型化。在个人业务方面,注重资产的管理与安全性,向个人理财、养老金融和遗产管理等具有广阔发展前景的领域拓展。通过不断细化各项业务细则,将轻资产与轻经营模式、轻组织框架与流程进行结合,打造轻型个人业务体系。最后,采用计算机智能与人工智能相结合的前台服务模式,提供计算机终端自助服务支持和营销人员的智力服务支持,以延伸服务、叠加服务的方式满足客户不同应用场景下的金融需求,加大客户粘性。

(三)以大数据管理作为商业银行转型升级的引擎。大数据的高速发展,使银行业的客户数据、交易数据、管理数据等均呈现爆炸式增长,这要求商业银行必须提高对各种数据价值的深度挖掘能力。通过数字化手段对数据和信息进行整合与分析是商业银行进行精细化管理的发展方向,因此,管理层应通过顶层设计提高大数据理念的战略高度,充分认识大数据资源在商业银行战略转型中的重要地位,以大数据作为推动银行改革创新的内在引擎。首先,全面整合银行内外部数据,搭建商业银行大数据平台。大数据背景下,传统数据库已无法满足大量半结构化,甚至非结构化数据的处理要求。因此,必须加快建立商业银行大数据分析平台,整合银行内部自然数据,协同外部社会化数据,完善大数据环境下的银行数据分析,提高银行决策效率。其次,在统一的大数据平台的基础上,深入挖掘客户信息,形成统一的数据化客户管理。树立“以客户需求为导向”的经营理念,深入分析客户行为和生活形态,勾勒客户整个生命周期的价值曲线,洞悉客户在金融产品、信贷、消费等方面的需求,分析客户流失的原因,并在此基础上有针对性地制定全流程的客户经营策略,并应用数据分析提升客户经营策略的持续优化能力。

(四)以风险管理作为商业银行转型升级的保障。由于信息不对称以及“羊群效应”的存在,金融创新活动在提升效率的同时,同步以传导效应放大风险。新的网络金融机会必然伴随着新的风险,新的风险主要不是互联网安全和金融网两网各自独立的风险,而是两网交织外加商务网、社交网等多网结合,构成风险倍加的特殊性风险。因此,需要根据运营模式和金融风险的起源,将传统金融风险管理模式与新型互联网平台相结合,探索新的风险管理模式。首先,采用数据分析技术实现风险精细化管理,通过大数据手段对客户动态行为以及客户静态财务数据进行分析,量化用户违约可能性,既有助于对用户实施精准贷款定价决策,又能有效地进行风险预警。银行还能通过对所有潜在风险的量化分析及精细化管理,降低银行的风险暴露成本,实现资本使用效率的最优化。其次,构建横向合作监管体系,提高在线金融监督。联合互联网金融企业与商业银行以及相关金融产品的发行机构建立有效的合作监管机制,加强资金流向监管。

制图 龚甜甜