当全球零售商都在学ZARA时,他却提前看到了危机

前不久，Zara首席执行官Pablo Isla发表了一番演讲，让戏哥先是嗤之以鼻孔，但随之陷入了迷思。这位Zara大当家究竟说了什么？

Zara大当家讲话的大概意思是：你们这些分析师整天盯着我们的供应链，说我们有什么神奇的模式，告诉你们！没有！我们就是对数据的响应能力很强而已！我们不是时尚款式的模仿者，我们是时尚风潮的引领者。另外，Zara大当家还大声质疑媒体：你们这些人什么时候能多关注我们品牌的设计能力？原话是：“没有设计，Zara什么都不是！”

Zara为什么要开始强调设计能力呢？答案看似很简单（提升消费者心中的地位），但其实背后的逻辑很复杂。

设计能力变得重要，确实是被逼无奈

Pablo Isla说“没有设计，什么都不是！”群众立马站出来骂“不要脸”。众所周知，Zara崛起的核心因素就是“快”，它能够迅速反应市面上最流行的元素，然后将所有元素组织在一起形成自己的产品设计，迅速投入市场。

而从设计层面看，Zara一直热衷于“傍大牌”，为了紧追潮流，不断地“借鉴”大牌的流行元素，没有形成自身品牌的设计理念，它所谓的“产品设计”中原创设计的成分并不多，其产品的流行元素都是市面上已经有的，不过是拿来重新组合了一下成为自己的“热卖点”，与其说是“产品设计”，不妨叫“产品组合”更贴切。

每逢Zara上新款，不少穿搭的公众号都会做出详细的穿搭指南，内容无非告诉你又有哪些款式仿了大牌，每款都有对比图，甚至详尽到每一个细节，有图有真相。所以，Zara粉儿大都有花几百块穿CUCCI和Prada的“快感”。

但从2014年开始，不少时装界的意见领袖都逐渐爱上Zara，以前从来不在Zara购物的造型师们现在进出其中。Zara也在不断通过营销宣传告诉大家：自己不再是什么大牌时尚的抄袭者，而开始真正引领时尚潮流。

Zara的创始人奥尔特加先生也曾经提到过，他鼓励自家设计师多去街上看看、走走，观察人们喜欢穿什么，回来反馈到自己的设计上。他是在强调自家的原创能力呢。

这些变化其实说明，以Zara为代表的快时尚品牌其实一直在提升业内的影响力，但Zara领导层为啥说没有设计，Zara将什么都不是呢？

因为，如今世道变了，大牌反而要倒过来跟快时尚学习了。因为Zara们正在做的，正是大牌们所需要的：只花费3-4周的时间，就能将一件衣服从设计台上送到门店里。根据款式好卖和不好卖的情况，适时调整生产和出货量。所以最近很多国际品牌虽然不是定位快时尚，甚至是奢侈品的调调儿，但在商业模式上，大牌们近年来确实在跟Zara学习了。那么反过来说，Zara跟大牌们“学习”的，利用大牌从走秀到送到店里那段6个月的时间，把大牌的款拿来copy生产，会不会因为大牌的弯腰学习，而不再有上新速度的优势？

如果真的是这样，那么Zara的危机就是没有自己独特的品牌文化认知的问题：目前很多“快时尚”品牌尝试打造自己的文化气质，最常见的手段就是打造创意概念店和产品理念植入，将品牌的DNA嵌入消费者的潜意识里，形成一种生活方式的倡导或者一种价值观的提倡。最终增强粉丝的黏度。而Zara和H&M在倡导生活方式方面，则一直是品牌调性的短板。

所以，Zara们还是存在品牌竞争和产品设计的危机感啊，虽然短期内不会到来，但趋势已经开始显现。

快时尚的概念也许需要重新定义？

然而，强调原创设计能力也许并不能缓解Zara们的危机：对这些快时尚玩家最大的威胁，却恰恰来自消费者。大家对于持续不断、大量消费“便宜时尚”的欲望，会不会持续？这股欲望，才是Zara们如今如日中天的根本保障。

这让戏哥想到优衣库，这个一直辩解自己不是快时尚品牌的领导层有一个观点很有意思，他们认为，“快”可不一定是最好，因为人们需要让服装在身上停留一段时间，甚至慢慢跟这件服装产生情感，才是享受了服装的乐趣。更何况，你大概也会有这样的体验，闲置了几年的好衣服，过了几年拿出来穿，还是时髦，对，时尚越来越像个闭合循环。

另外，“快时尚”品牌的通病——产品质量问题，这是用户们广泛的痛点。快时尚的快速更迭和低廉的定价导致快时尚的劣质问题。过去几年，“快时尚”消费者最常见的问题就是买来的衣服洗过几水就不能穿了，但这也仅仅是让消费者意识到快时尚服饰质量不可靠。而最近Levi’s的逆势崛起，焕发第二春，根本原因就在于Levi’s创始人对于经典款式和服装质量的重新把关和战略聚焦。

最后，快时尚人群的分化趋势也逐渐在亚洲国家显现，尤其是中国。就国内服装市场来说，最近几年有不少来自欧美、日韩等设计师原创品牌进入市场，虽然目前还停留在小众范围未形成规模，对“快时尚“品牌的冲击并不大，但这股新力量依旧不可小觑，因其竞争优势在于“原创设计”，恰巧抓住了消费者的个性化需求。与“快时尚”紧跟流行趋势保持时尚的做法不同，这些原创品牌有各自的设计理念，他们更多地是在自定义潮流。具体在设计上下苦功夫，通过频繁地与粉丝交互来调整自己的产品，形成自有风格引领潮流。在用户上，他们有自己的用户群体，且用户黏性比较强，更多地利用口碑传播品牌。另外，与“快时尚”的工厂大批量生产不同，他们对每一款设计采取限量生产，降低“撞衫率”，保证用户“个性”需求。

疯狂开店和不断上新，然并卵！

H&M这几年一直把重心放在了门店扩张上。2016年4月，他们宣布全球第4000家门店开在了印度新德里的一家商场里。这4000家店包含了H&M集团旗下所有品牌，包括H&M，COS，&OtherStories，Cheap Monday和Monki，当然其中的绝大部分还是H&M这个旗舰品牌，H&M占到整个集团销售额的80%以上。至此，从2010年至今，不到6年时间，H&M的全球门店数量实现翻番。

这还没完，H&M集团还打算开出425家新店，包括在南非、瑞士、匈牙利和印度的旗舰店。当然也少不了已成为快时尚沃土的中国市场，事实上这里也将是H&M在2016年新开店最多的市场之一。尽管中国快时尚行业竞争越来越激烈，但中国消费者对时尚仍然需求旺盛，快时尚品牌在中国一二线城市还未出现饱和，所以北上广深仍然会是H&M今年开店的重点城市，同时其也将加快在三四线城市的发展脚步。

然而在疯狂开店的同时，H&M的单店盈利水平却在不断下降。虽然H&M急速扩张让品牌收入和销量均大幅增加，但是H&M的单店平均年销售额却在逐年减少，换言之就是它的坪效也在不断减少。随着H&M在中国门店数量的迅速增多，但销售额增幅从2008年高达80%的增速降至2015年的低双位数。而在2016年的第一季度，H&M甚至在中国的销售增幅降至6%的历史新低。

H&M现在是为了开店而开店，在中国，很多时候甚至补贴装修，就是为了“开店抢地盘”，新店的实际销售让人堪忧。而高速扩张为H&M带来的另一个问题是库存管理之下过多地减价促销，这也直接为H&M带来诸多负面影响，其中最关键的就是盈利能力锐减：2016年上半年H&M集团的息税前利润暴跌29.6%，毛利率亦暴跌至55.0%。

和主要竞争对手Zara所采用的少量降价、低补货率策略不同的是，H&M一直以来依靠大量降价、高补货率，如果某一款产品销量好，H&M则不断进行补货，直到产生存货积压为止，再打折出售。

那么Zara低补货率，少量降价的策略是如何获利的呢？答案就是不断推出新品，用新品代替已经销售完的商品，尽管该商品销量很好。而ZARA的策略貌似减少了库存压力，但是正是由于不断更新产品，才使得Zara的设计师团队和买手团队不断在发挥着至关重要的作用。Zara这一策略的风险在于新产品开发，而不在于库存。

另外一个对于Zara和H&M其实在于一个供应链资源问题：对这些生产巨量服装的快时尚公司而言，生产资源如果变得紧俏，成本就会上涨，他们就无法再以“低价时尚”标榜自己。所以，你会看到H&M等企业都在实行“旧衣回收”项目，这可不一定是什么公益项目，它很有可能是快时尚商业模式中节省成本的一个重要举措。