ofo创始人戴威哈佛谈创业：要坚持要冒险要放弃

如今，ofo单车已经成为新晋独角兽，创始人兼CEO戴威也成为从北大校园走出来的又一创业代表。4月23日至24日，戴威受邀出席以“共担时代责任”为主题的第二十届哈佛中国论坛。期间，受到哈佛大学新英格兰校友会的邀请，就创业历程和心得做了一些分享。

首先谈到为什么选择ofo作为企业名称，戴威说：“ofo三个字母看起来像一个正在骑车的人或者像一辆自行车，是世界各地的人都能读懂的语言”。

他提到创立ofo的初衷，“单车是完美的交通工具。它环保，能够锻炼身体，并且易于存放和维护。但是，随着全球经济的发展和人们的生活习惯发生变化，路上的自行车急剧减少，这种情况在中国显示的尤为明显。”

在发现了自行车庞大的潜力市场后，戴威团队开始研究“放弃自行车”的原因：维护维修不便、成本过高、携带不便、无法实现随时随地，即便有了公共自行车之后，便捷性差又无法满足用户需求。

因而，ofo第一次提出了无桩共享单车平台的概念，通过单车共享系统消除了用户的用车需求痛点。

戴威称，他们希望用户能够把自己的车辆加入共享平台，通过放弃所有权来使用所有的ofo单车。这一系统能够减少成本，因为ofo不必须花钱生产车辆。同时，它能够重新分配现有资源，而不会向市场投入大量的新车辆，所以能够减少拥堵和浪费。

谈到ofo的创业历程时，戴威表示遭遇了很多坎坷，甚至一度因为项目无法推进而负债累累，这种情况一直到有了金沙江的A轮资本才有所好转。

但是即便如此，ofo拿到投资后仍然非常焦虑。他回忆说，ofo之前做五个大学的时候一天到了两万单；拿了金沙江的A轮，三月份开始扩张，北京做了25个大学，到四月份这个时候，差不多4月23号，北京25个大学的时候，还是两万单，也就一万五千单。

“投的车、资源扩大了五倍，业务规模还下降了。当时非常纠结，非常非常的危机，如果解决不了业务的下降，后面肯定没有后面的投资了，肯定就死了。虽然融资上来，花销也上来，公司规模变大了。”

那会儿团队进行了一个非常激烈的讨论，是否要让同学们骑车出学校？那时候业务下降，是因为越来越多的人骑出去但是骑不回来，就算往返，一辆车一天两单效率比较低，但校园之内运行效率会很高。于是，当时采取封校政策，不允许学生骑自行车出学校。封校措施实行，从5月4号重新开启服务之后，业务从两万单涨到了10万单，五倍效率的提升；6月25号就拿了B轮。

当时，戴威压力也很大，怕被人骂，但他觉得在那个时候只能放弃出校的需求，把更多的资源集中在校内，带来效率的提升，才能进行下一阶段的发展。

“其实是得罪了10%的有出学校需求的同学，但是我们那时候会觉得，那时候你不能服务每一个人，在能力有限的时候你只能服务最需要服务的人，或者给公司带来价值最大的人；未来有能力了，再服务每个人。”

在他看来创业最重要和最难的是找对一个方向。“我觉得人和钱都是依赖于方向的，最重要最难的是找对一个方向，有了更好的方向，人和钱都会有，方向对了能吸引到更好的人，大家都会为这个方向感到兴奋。技术层面的问题，我个人认为没有什么东西是有实质性技术壁垒的，其实还是钱和人的问题。”

随后，ofo手里有了钱以后，整个团队开始把业务扩张至校园以外。戴威觉得，共享单车为城市的交通出行做出了不小的贡献。“在北京因为共享单车的出现，每天机动车行驶量下降了10%，我觉得这个量还会继续下降。随着共享单车的深入普及，44%的5公里内汽车出行都将被取代。”

以下是戴威这次分享会的主要内容：

花了1年的时间和学校死磕，城市就相对容易了

问：共享单车给城市带来了什么？

戴威：在北京因为共享单车的出现，每天机动车行驶量下降了10%，我相信随着发展，这个量还会继续下降。我来哈佛的时候和徐小平老师一趟航班，他告诉我他发现北京现在都不堵车了。我觉得随着共享单车的深入普及，44%的5公里内汽车出行都将被取代。

问：什么渠道进入到这些学校里边的？

戴威：早期的时候刚进北大的时候，受到过校内修车铺的抵制，他们给我们车胎打气一次一元钱。我们也想过一些办法，最后采取合作的方式，我们开始大批量在修车铺买车，建立了合作关系后，他们也负责帮助我们投车。前后确实也想了不少办法。

问: 城市的其他投放点的渠道是如何打开的？

戴威：我们花了一年的时间和学校死磕，在全国前后找了200个大学，筋疲力尽。城市就相对容易了，有的城市是住建部，一些是交通部，一些是城管，还有一些是投资集团相关的。等他们找到我们后，我们再跟他们聊。

也还希望在美国的校友提供一些帮助，牵线搭桥什么的。目前我们在美国聊了有几个城市，其实政府大面上是支持的，如果我们能够避免或解决他们所担心的问题，他们还是很愿意我们来的。

问：现在你对创业都有哪些心得体会呢？创业最重要的是什么呢？

戴威：比如说去年4月份，那时候也非常焦虑，因为我们之前做五个大学的时候一天到了两万单，拿了金沙江的A轮，三月份开始扩张，北京做了25个大学，到四月份这个时候，差不多4月23号，北京25个大学的时候，还是两万单，也就一万五千单，投的车、资源扩大了五倍，业务规模还下降了。当时非常纠结，非常非常的危机，如果解决不了业务的下降，后面肯定没有后面的投资了，肯定就死了。虽然融资上来，花销也上来，公司规模变大了。

那会儿我们进行了一个非常激烈的讨论，其实最核心的点在，有很多同学希望骑车出学校，比如去微软或者五道口实习，但是他就不骑回来了，其实那时候业务下降是因为越来越多的人骑出去但是骑不回来，我们每天拿好多车往学校拉，架不住同学骑的多，学校里面都看不见车，骑出去但是骑不回来，就算往返，一辆车一天两单效率比较低，车辆在校园之内运行效率会很高，那会儿我们面临的一个很大的讨论是是否要让同学们骑车出学校。

其实按道理，当时是应该支持的，因为学生有出学校的需求，但是我们不能不满足，但是我觉得当时一个比较大的决策就是我们封校，不允许学生骑自行车出学校。其实是得罪了10%的有出学校需求的同学，但是我们那时候会觉得，那时候你不能服务每一个人，在能力有限的时候你只能服务最需要服务的人，或者给公司带来价值最大的人，未来有能力了，再服务每个人。封校措施实行，从5月4号重新开启服务之后，我们业务从两万当涨到了10万单，五倍效率的提升。6月25号我们拿了B轮。

当时非常担心是搞这个政策会被大家骂死，但是我们当时还是觉得要看清阶段，在那个时候只能放弃出校的需求，把更多的资源集中在校内，带来效率的提升，才能进行下一阶段的发展。现在就打通了，我们把学校作为热点投放。效率再降，如果那样就没有后面的事情了。这是我记忆比较深刻的一次管理层内部非常大的一次讨论，非常多不同的声音。我压力非常大，但是我觉得还是要坚持，要做一些冒险，要放弃一些问题。

最重要最难的是找对一个方向

问：什么东西对于创业最重要？

戴威：因为我的经验也十分有限，我的回答仅供参考，我们用自己的案例来做一些思考。我们团队当时都是在校生，没什么大公司的工作经验。有很多很多比我们优秀的创业团队。

换个角度讲，我觉得最重要的可能是团结。可能未来某一天我们回想起来，它（团结）会成为最重要的东西，我们几个co-founder，大家彼此非常信任，甚至是无条件的信任，但这从创业早期可能体现不出很大的价值。

问：那人、钱、时机以及技术呢？

戴威：我觉得人和钱都是依赖于方向的，最重要最难的是找对一个方向，有了更好的方向，人和钱都会有，方向对了能吸引到更好的人，大家都会为这个方向感到兴奋，技术层面的问题，我个人认为没有什么东西是有实质性技术壁垒的，其实还是钱和人的问题。

问：你怎么看待共享单车发展的未来呢？

戴威：我觉得，最多到2020年，全世界都不需再要买代步自行车。自行车将成为第一个从流通购买的商品，变成再没有人买的共享使用物品。基本上全球都有共享单车。

问： ofo接下来的的方向是什么呢？

戴威：每个人都会喜欢使用更好的车，ofo的用户会越来越精细化、越来越深。关于新的方向有很多可能。

问：是什么决定哪家公司会最终占领这个市场，是车子投放多，还是资源多之类的？

戴威：我觉得不能看单独城市，要看整体，比如说，有很多人的观点是，这个东西我在一个城市做，我把它做得特别的透，不也可以吗？但是每个城市，你换个角度想，假如你有一个城市做的特别透，你有100个城市，那这种情况下你是守不住的，因为我的每一块钱的效益比你高，我长期在挣钱，我可以拿出非常多的资源来单打你。