太古马雪征去世怎么回事？马雪征个人资料去世原因是什么？（2）

马雪征大惊。后来，她明白了柳传志的立场。

国际化：决定及准备那位被马雪征请来帮忙的麦肯锡高级经理吴亦兵告诉本刊：“2004年3月，联想做出决策，决定要做这件事，收购IBM PC。”随后，吴率领一个麦肯锡团队，全程介入联想收购。

论及此次收购，直到2010年，在中欧国际工商学院北京校园落成典礼的演讲里，柳传志还回忆当年：“在并购完成不久，我在北大光华EMBA班有一次讲课，那个班一共有90多个同学，我当时提了这个问题，我说对这个并购看好的请举手。90多个同学，有3个人勇敢地举手了，我一看，其中有两个还都是我们联想的员工。”这种不看好，原因很简单：IT行业里并购不成功率高达75%。那么，当年曾经否决过收购的联想董事会，最终是如何被说服的呢？

龙城宾馆的复盘，对于联想的国际化，想清楚了这样几个问题，马雪征告诉记者：“就中国市场而言，我们觉得自己碰到了天花板。这个天花板不是不能破，但要再增长一两个百分点，所投入的，和当年从10%的占有率提升到20%，投资回报率是不一样的。而以PC这个行业论，这是一个有技术有品牌，但也是一个有‘批量’效应的行业。比如笔记本机开模具，一年卖50万台，就开10个模具，而戴尔卖1000万台，也就10个模具。就模具而言，两者比较，成本摊薄完全不同。PC行业，量对成本影响重大。在这两个分析之外，就是联想内部有无核心竞争力，是否有能力去做IBM项目，我们觉得是有能力的。”

柳传志也全程参与了复盘，这些理由当然他不会不知。

相对戏剧性的地方是，联想请来战略顾问公司麦肯锡来陈述他们的判断——之前马雪征要求麦肯锡“别做双手顾问”，即别“这样如何，那样如何”，要有明确态度。麦肯锡中国区主席欧高敦来陈述他们的分析。“他们做了一个PPT，给出了两个选择：一、买IBM，成为世界第三；二、把自己卖给HP（惠普）。”“主战派”马雪征当然很欣喜麦肯锡这一极其聪明的表述方式，因为卖掉联想根本不是选择，“他还说了卖给HP的好处，就是管理层都能保留，不能把你们都开了。我看柳总的脸色都变了，显然他们的结论是支持我们收购的。”柳传志会被麦肯锡的这种小策略吓住？当然不会。后来柳传志解释他转换态度支持收购，其理由是：“我们当时着重分析的是，IBM为什么要出售。当时它是赔钱的，为什么我们买回来后就能赚钱？后来认定，IBM PC的出售是他们战略组成的一个重要部分，这个战略非常符合逻辑，而且取得了很好的结果。这说明人家卖东西没有别的意思，而这个东西是好东西。另外一个重要原因是，我后来看透了，我认为元庆他们这个管理层对业务的认识非常深刻，真的出了大的问题，不至于让这个公司垮掉，不至于出灭顶之灾。”

柳传志在公司门口和同事合影（摄于1986年）

联想做出决定，收购IBM走国际化道路，同时迅速放弃多元化的各个项目。一方面与IBM谈判，另一方面压缩战线，这差不多算得上两线作战。联想多元化的六大领域，除了PC与手机，全盘放弃。即使现在来回看当年，保留手机业务，仍然是一个令人奇怪的决定。不只本刊记者疑惑，当年，“我们的战略顾问公司跟我打赌，说如果我们一年之内能够做到什么份额，他去把自己剃成一个光头。后来我们果真做到了，结果却是对方失约了”。杨元庆跟本刊解释对方不看好手机的理由：“当时全球手机制造的格局已经确定，要挤进去并不容易。而同时，中国又‘山寨’风行，环境也不好。”

那么，联想为什么要保留手机业务——联想移动？这是一个天才的商业直觉，还是一个精于计算的理性选择，当然杨元庆更倾向理智成分。另一位主要帮助杨元庆压缩战线的联想集团高级副总裁刘军，跟本刊回忆当年保留手机业务时说：“最主要的因素是它和PC业务从终期来看，具有协同效应。未来3C融合是一个大的趋势。像手机的设计、供应链，包括渠道，跟PC的都非常相似。同时，它也是大批量的硬件产业。我们应当讲电脑供应链的管理水平竞争程度是最高的，用这样的概念去管理手机行业的话。当然不会有太大的问题。”

这个被保留下来的手机业务，未来是联想一个相对曲折的传奇故事。

两线作战的联想，还有一项更基础性的征战必须完成，即收复失地，提升自己的市场占有率，并将股价拉高，非此，收购IBM PC并不容易。“双模式”下的联想战法，从旁观者看来，就是同一套人马，一方面扩大自己绝对领先的交易型模式，另一方面则去进攻关系型客户，即为大机构提供定制服务——这其间的核心是，柳传志解释说：“这是两套不同的供应链，如果建两套供应链，那么费用率成本会很高，很难获利。于是铤而走险，研究一套办法，看这两个供应链哪个地方能合起来，哪个地方可以分开⋯⋯”2004年6月30日，联想第一财季结束，公司营业额为58.78亿港元，上升10%，利润则增加了21.1%——而2003年这一数字是3.9%。业绩证明联想的铤而走险极有价值，由此开始，联想不仅止跌，而且此后在中国市场再难有撼动者。

为着收购的一切准备，似乎已经就绪。

也就在这个时候，柳传元告诉“主战派”马雪征：“在收购IBM这件事情上，我跟你的利益不完全一致。”这一说法当然让马雪征极其震惊，即使现在回忆起来，其惊诧之情仍然明显。“后来，柳总跟我解释说，你现在是联想的操作层，如果做砸了，你只会负管理层的责任；但是我呢，现在更是一个股东，出了事我是要‘人头落地’的！”即使已经决定了收购，各项准备也渐次展开，柳传志仍未完全放下心来。“接着柳总说，我得找一个利益完全和我一致的，还得懂这件事的人来。”马雪征帮柳传志找来GA（美国泛大西洋投资集团）。

专业投资机构的介入，使慎思的柳传志多了一个维度来观察并思考联想对IBM的收购。一家诸如联想这样的大公司的战略决策，其过程若不细察并理解背后复杂的得失计算，以及种种现实情势，无法发现其超凡的智慧。后来，高盛与GA都提供了关于此次收购的专业分析报告，而GA还提供了自己的风险投资来支持这一收购行为。

谈判任何大的收购案，谈起来都不容易。时任IBM个人系统事业部高级副总裁的沃德告诉本刊：“两家大公司之间的合并有点类似于婚姻，不是单纯的数据计算，而是人与人之间如何建立信任。”——从产生合并的想法，到最后正式宣布，足足两年的时间，“我跟元庆一直保持密切联系，我们在一起做出了很多艰难复杂的决定”。信任，当然是前提，但是信任之下，利益的各自捍卫才是常态。沃德亦告诉记者：IBM同样经过反复讨论后才决定出售自己的PC部门，希望获得IBM PC的，并非联想一家。

回到更为具体的谈判过程，马雪征回忆：IBM出现过两次还是几次加价。联想的竞购者是TPG（美国德太投资公司），“最后报价到10亿美元之后，他们就上不去了”。没有问题，一如与国际奥委会的谈判，联想拿到了IBM PC这个“大单”。

从联想退休后，马雪征转任TPG的董事总经理，但跟本刊回忆当年的谈判，她的叙述却是“联想立场”，强硬而直接：“他们（TPG）以为自己能够拿到，我说：错！你们根本拿不到！因为战略投资人，像联想去买的时候，能够提供协同效应，这就加进了估值，而你没有这个协同效应。第一年的协同效应，从采购中省出的成本，就有1.3亿美元⋯⋯”

TPG的竞购，抬高了IBM的报价，直接谈判人马雪征自然愤怒。不过，愤怒归愤怒，在联想英语最棒、世面见得最多的马雪征，在谈判结束联想胜出之后，迅速感觉到TPG的“可爱”，她说：“出局之后，他们也没生气要面子，立刻通过中间人打电话给我，问能否与联想合作进入这个项目？我说，你想进入，至少要等正式宣布之后啊！”

稍后，马雪征将急等着跟联想沟通的TPG介绍给了柳传志。

“TPG有两个创始合伙人，戴维·邦德曼(David Bonderman)和吉姆·库尔特（Jim Coulter），同时坐一架专机，从三藩市飞北京，这在TPG历史上不知道有没有，这是不太被允许的，还带了另外两个合伙人来见柳传志。最有意思的是，这次谈判是午饭前两小时，午饭，午饭后两小时。午饭的时候，董事长级别的戴维·邦德曼说，我看就是他了，柳传志这个人不简单，是值得合作的，下面你们慢慢谈吧。他就一锤定音了。而在柳总这边呢，他们见面之后，柳总对我说：雪征，谈判你照谈，但是别给我谈跑了。其实他不知道，怎么会跑呢，之前追我都追得死去活来的。”

在马雪征看来，TPG是比GA更强的投资公司。而且，“TPG还有一个Operation团队，GA没有。TPG加入后，你需要人力资源我给你派人，你需要后系统管理，我也给你，真正有人给你干活，这一点确实TPG是很强。后来TPG成了3.5亿美元投资的Leading，GA就跟了”。柳传志要找“利益共同者”帮他来看看这个收购项目，评估一下，结果TPG（包括其旗下的美国新桥投资集团）与GA都成了联想的战略投资者。对于第一起中国公司成功收购美国公司，投资机构特别是TPG的进入，美国媒体的报道，标题直接：“信心的一票”。“那时候很多人不相信联想能够吃下IBM。投资机构的介入，非常关键。”而战略投资者的作用不仅在于此。

作为麦肯锡中国区的高级经理人，吴亦兵全程参与联想的收购谈判，这在麦肯锡历史上是第三次破例。很简单，顾问公司，一般行规是并不直接介入对方公司的运作。为什么麦肯锡会破这个例？吴亦兵告诉本刊记者：“一方面是联想非常开放，另一方面是麦肯锡有战略眼光——这也算得上是他们留人的一个办法。这两个因素之外，是我个人非常愿意去做。”请来帮忙的吴亦兵，此后倒是全力以赴为联想而工作了。

最初的谈判，题目叫：共同业务计划——这是一个极富创意的谈判进程结构。吴亦兵告诉记者：“2004年4月份正式开始谈，大约两个月的时间，叫做‘Joint Business Plan’，与IBM一起做个共同的业务计划。业务计划中间，一起谈，这个公司应该是个什么样的Vision愿景，应该怎样过渡，假设我们俩合作，不是买卖关系，多少IBM还要留一部分股份，因此要讨论共同的业务计划。这时候已经讨论了很多核心的概念。这个好处是在谈判的时候可以去掉很多周折，因为双方已经谈过在业务上必须要有这种要求。那IBM就不能不谈把Brand品牌卖给我们了。因为之前IBM从未说过要卖品牌。共同业务计划，还包括财务计划，比如协同效应能够达到1亿美元，中间8000万美元是采购的，多少钱是把供应链从美国搬到中国来，那么多少人搬过来？500人搬过来，成本应该你来负担了。因为这有一个共同的价值评估模型，假设也谈过了，这是非常核心的一点。”

由共同业务计划开始，当然如沃德所言，是彼此信任关系的界面建立，它的效果良好。随后开始了正式谈判，总共半年时间。“开始谈各种细微的条款，每个组都是大会议室坐一屋子人，这边十几个，那边十几个，每个联想的职能部门都参加了，向职能的第一把手汇报，然后我和马雪征、乔松负责，这边谈好的结果，送中介机构，麦肯锡简化成两张纸，迅速向领导汇报，所有的回复都应该是领导签过字的。和业务的互动不是我和马雪征、乔松三个人搞出来的，而是和所有一线的领导都有沟通。”

从共同业务计划开始，到随后的细微条款谈判⋯⋯联想与IBM的故事不再有悬念。

2005年5月1日，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购。

磨合与整合回忆自己在联想的职业生涯，沃德说他基本上是与杨元庆一道全球飞来飞去，有时甚至一周时间要去到三四个国家。全球飞——这是联想高管们延续至今的工作状况。2006年，在从旧金山回香港的路上，马雪征被光荣地授予了100万迈（170万公里）的贵宾卡，只有3年时间，而且仅仅一家航空公司，就完成了170万公里的飞行。国际性公司既意味着资本实力，也意味着强壮的体力与飞行的里程纪录。

应对联想收购后最初的挑战，沃德的体会是：“员工以及客户问题，都还相对容易。客户只需要最好的产品，只要我们承诺做好并且真的做好就是了。对比之下，最难最具挑战的却是政府关系的处理。虽然是两家公司的合并，但我们要处理方方面面的政府关系，中国、美国是一方面的，另一方面的，德国、意大利、法国等等。”

显然，这是联想，也是中国未来国际性公司所面临的重要课题。

重要课题并不是人人都能意识到的，而新公司的日常运作，运作之间的那些细琐之事，也即被定义的文化磨合问题，才是大家记忆的重点。

差不多有半年的时间，马雪征没有跟家人吃过周五的晚饭，很简单，这是新联想的战略会议时间——中国时间的周五晚上，是美国时间周五早上。“大概晚上19点多钟，我叼个馒头，插着耳机就开了。”适应新公司，当然需要一个过程，其间的差别是，“如果是跟柳总开会，别说星期五，星期六星期天，天天开，也没问题。那不一样啊！”后来马雪征的同事帮她出了一个主意：你以后主持北京时间周一早上的会议，美国时间周日晚上啊！让老美也尝尝你们的滋味。当然这只是一个玩笑。沃德算是很注意差异的职业经理人了，但让他意识到美国的周五早上与中国的周五晚上之别，其实不容易。“唉，这都是小事，他脑子没这么想过。”

这种不适，马雪征说：“其实需要你直接表达出来。但中国人没有这样的习惯。”

在新联想里，马雪征的职位是首席财务官（CFO），她要派她的财务同事去欧洲做业务，交给负责欧洲区的米尔科·杜伊尔(Milko van Duijl)。“后来我问米尔科怎么样，他说这两个同事非常好，现在决定让他们做俄罗斯业务，是他们的强项，也是我们最大的目标市场。不过，我现在不让他们住俄罗斯，因为不安全，让他们住在维也纳，坐火车很容易就去到俄罗斯。我想，这挺好，既考虑业务也考虑了生活，老外驻中国不也都是住在香港嘛。回过头来，我去找我的同事，他们却说米尔科净使坏，莫斯科，弄一个硬骨头让我们啃，还要住在维也纳，费用多高啊！都算我们的。联想的财务管理是特别规范的，在中国联想叫个车都得算在部门下面。他们这样想也正常。但如果是杨元庆让他们去俄罗斯，他们会说：哇，多大的天地啊！还让我住维也纳，这么考虑我们的生活。这当然就是差异。最后我把他们喊在一起，仨人一块儿，什么都说清楚了。”

沟通很关键，但学会沟通本身也需要一个过程。

两家公司完成合并之际，联想宣布未来的工作语言是英语。这个未必被局外人所注意的细节，其间的挑战，反而是沃德看得清楚：“你要知道这有多么不容易，联想来自中国，大多数员工也都是中国人，会说第二语言与用第二语言工作可是完全不一样的，这意味着你每天要有十六七个小时都在使用第二语言。令人佩服的是，元庆做出了表率，他的英语越来越好。”

沟通的前提，当然是语言能力。对于使用自己第二语言的联想人，需要在语言方面比只使用母语的美国同事有一个过渡的时间。这同样是细琐的，就算联想英语最棒的马雪征。“电话会议之前，把那个50页的PPT发给你，上会就谈。我的英文算可以的了，还得看看啊。听明白就不容易了，全是数字，啪啪啪啪，半个小时，就全过了。下回开会，这件事Mary（马雪征英文名）是同意的。很多同事说，Mary知道了就行了，保险了⋯⋯这真是让我恼火。”马雪征说。最后的解决方法是，马雪征要求：“开会之前，提前3个小时把这个东西给我，让我弄明白！”

语言能力需要一个适应过程，加之如此快节奏，“本来是咱们中国最棒的业务专才，结果却没法表达自己”。在接受本刊采访时，杨元庆坦陈全球化对于联想的挑战：“其实对我们中国同事的挑战更大，我们是第一回啊！而外国员工，全球化并不陌生，只是进入由中国人领导的全球化公司比较新鲜。”

不过，最初的时候，除了高管，中国员工派驻美国的并不多，大约十来人。这种压力倒未形成弥漫性的情绪。这其间的差异，语言只是一个表征，这背后的现实，乔健说：“其实中国人的眼光更加全球化，而美国人，即使如IBM这样的大公司，眼光还是美国的。”

在最初进行留住员工、留住客户的努力时，两家公司的整合才是更重要的挑战所在。联想购买的是IBM PC，是IBM的一个部分，如何让这部分既离开过去的“母体”，又能迅速而安全地进入到新的联想，这是从宣布收购到次年5月正式合并期间所需要完成的工作。这阶段结束后，两家公司即正式进入整合阶段。整合的时间表，联想预期是一年时间。

当年的联想首席整合官吴亦兵告诉本刊：“这个时候，我们最初讨论的宏观的‘共同业务计划’起到关键作用，这是非常重要的基础啊！”所有的创意与智慧，最终都会带来效益。以共同业务计划为例，“我们是抢先起跑”——原准备一年时间的整合，只用了半年多时间，2005年12月，即已全部完成。

按照联想的进程表，整合完毕，即进入变革并获得利润的阶段。