李宁拯救李宁怎么回事？ 为什么李宁能推出“中国李宁”？（2）

2019年，“中国李宁”成为很多购物中心最受欢迎的品牌，这一点让杨海威颇感骄傲。有业内人士甚至告诉《中国企业家》，“中国李宁”的很多门店店效比耐克及阿迪的“三叶草”还高。在走访的过程中，记者也发现，一些“中国李宁”的门店比阿迪、耐克的还要大、位置还要好。“‘中国李宁’应该想办法全面赶超他们。”上述人士表示。

“中国李宁”究竟给李宁公司带来了什么？客观来看，更多是对李宁本品牌的升级。这类似海澜之家更换林更新作为代言人，直接从观感上提升了品牌形象，而对于国产品牌而言，常年抄袭、土味的设计成为品牌力薄弱的直接原因。

但尽管“中国李宁”效果显著，包括杨海威在内，李宁公司上下依然对“时尚潮牌”表现出一种极大的“克制”。这或许与2012年后的那一波库存危机有关。

杨海威2000年加入李宁公司，从一线销售做起，也经历了李宁那段最难的时刻。

2008年北京举办奥运会，所有人都认为中国体育可以一飞冲天，却忽视了周期性的影响。一般而言，全行业会在奥运会前期呈现增长，奥运会当年爆发，在后期会有收缩。但在彼时，不仅是李宁等国内品牌，耐克、阿迪也深陷盲目的乐观之中。

公开资料显示，2008年李宁的门店达到5000家，2011年快速上涨到8000家，但李宁在此前接受《中国企业家》采访时，依然强调李宁公司当时的开店速度仅处于全行业的中等水平。从往日的报道看，在那段最疯狂的时期，一条县级街道，同一个品牌就会有5~6家门店。

2010年，整个行业的增长出现停滞，各品牌的库存数字也呈指数爆炸般增长。而李宁也因为此前盲目拥抱90后，追求所谓的“年轻化”，情况更为严重。2012年之后，李宁的大好形势彻底逆转。同年，私募基金TPG（德太投资）宣布投资李宁，并派驻代表金珍君任执行董事，投入14亿~18亿进行“渠道复兴”计划。而在这个为期三年的复兴计划中，杨海威成为主要执行人。

“清库存首先要做的就是按照折价回收货品，这应该是和经销商谈判最困难的阶段。”杨海威告诉《中国企业家》。

“经销商这个东西十块钱买的，你现在收回来只给我五块或是三块，这不直接让他赔钱吗？但如果全价收回对李宁公司又特别不公平，毕竟很多商品已积压数年，早已不是新货。”

此外让杨海威头疼的，是巨大库存背后高额的应收账款，库存回收后更难的是变现售卖。

据悉，2012年到2014年，李宁的应收账款达到30亿。在杨海威看来，与经销商沟通回收产品价格之时，部分人并不能理解他的苦衷。当然对于零售企业而言，销售团队最难做的就是与经销商利益关系的博弈。

“大家合作这么多年，都交织在一起，谈到钱的时候都觉得难为情，再加上当时TPG团队不了解中国国情，在和客户沟通的时候让他们觉得和李宁合作不要再谈感情了，没有顾及到大家的感受。其次，当时现有的管理团队能不能一直存在还不一定，这也导致我们和经销商的关系很微妙，所有人压力都很大。”杨海威说。

刘国忠是李宁的经销商，田径运动员出身，1992年底开始与李宁公司合作，李宁在山东省85%的生意都要过其手。

据刘国忠介绍，李宁的市场渠道共分为经销商、分销商两个层级，在经销商层级，又根据销售规模的不同划分为4个级别，刘国忠当然是最高级别的“KA客户”。而对于2012年的那场库存危机，刘国忠同样记忆深刻。

“以前都是高歌猛进，2008年之后开始出现库存积压，2012年我大概有价值（按吊牌价计算）7.5个亿的库存卖不出去，在此前，我每年的订货价值接近12个亿，高额的库存也是在几年内累积的。”刘国忠的经历是那个阶段整体经销商的缩影，也正是在库存累计最高的时期，杨海威找到刘国忠。

“当时大家看得都很清楚，纵使成本收不回来，这部分库存也必须切掉，不然谁都活不下去。”刘国忠告诉记者，杨海威首先是制定了一个策略，李宁公司拿出一部分钱让他清货，双方共同承担损失。与此同时，李宁公司也是“两条腿走路”，对于回收的货品，利用特卖场、电商或是单独租赁的场所打折促销；同时开发更有设计感、更有价值的新品，对于这部分新品，李宁公司要求经销商绝对正价出售，以保证品牌得以延续。

在刘国忠的印象里，自己的库存大概用了3年的时间才清理干净，极少数的经销商近两年才被李宁公司拉出深渊。在渠道复兴的期间内，也有很多效益不好的经销商对李宁品牌失去了信心，在清理库存后选择了关店。

正向考虑，李宁公司的经销商团队在这一时期进行了分化，保留了长期合作、愿意配合的优质客户，关闭了大量低效率的门店。

从知情人士提供的数据来看，在2012年~2014年期间，李宁累计关闭门店4500家，主要集中在低线市场。“当然在这个过程中，也存在恶意抵抗的事件，我们在尽可能照顾大家感受的同时，也不排除用法律渠道解决问题，这让所有人看到了李宁公司的决心。”

实际上包括刘国忠在内，大部分的经销商已与李宁公司形成了休戚与共的关系。

“在渠道复兴计划推出后，李宁先是对全国经销商都走访了一遍，我这个地方他来了两次，我想90%的经销商都是这样的心态，只要你李宁挥一挥手，大家一定跟你一起走。”

此外刘国忠的直观感触是，2015年之后，低线市场的分销商对李宁品牌的信心在恢复，尤其是在2018年登上纽约时装周以后，但彼时的李宁公司已不可同日而语。“李宁公司现在对经销商的管制比以前强势，要求经销商当季款项当季结清，不过大家目前的财务状况也都健康稳定。”

“中国李宁”想向消费者表达什么？孙明旭笃定就是“李宁品牌、潮流与中国文化”，但所有的潮流都有周期性，“国潮”的流行是否也只是一阵风气？

“高峰期后一定会有回落，流行趋势也会有波动，但总不至于风吹过去了就什么都不剩。”在杨海威看来，很多人认为2018年就是“中国李宁”的最高峰，但从2019年的市场反馈看也不是。“我们在广州太古汇新开的‘中国李宁’门店也能有三四百万的月销额。”

其实早在张志勇在位时，就特别爱提“抛物线理论”。何谓抛物线理论？当曲线上扬到达顶点的时候，企业必须找到第二个抛物线向上接续，否则就会回落。当然，现在的“国潮风”还没有看到增长的尽头，但李宁公司从上而下，已开始寻找新的增长点，钱炜的加入就是在这个背景之下。

零售升级

“我们俩还是并排站着拍摄，我坐着很不好。”在接受《中国企业家》采访时，李宁被安排与新上任的联席CEO钱炜合影，摄影师本来的计划是李宁坐在前，钱炜站在其侧身。但在得知这一安排后，李宁当场拒绝。“我们还是拿个道具，这么干站着有些尴尬，要不拿个篮球。”

李宁更希望钱炜（右）能改变李宁公司的零售模式。

李宁很随和，这是钱炜对于他的最初印象。

“就像大家都知道的那样，我2001年就在中国市场做优衣库品牌了，一直做到2017年，能通过商业改变消费者的购物习惯、生活品质，我觉得是一件特别有成就感的事。”在钱炜看来，虽然优衣库在韩国市场已是绝对的“龙头老大”，但中国市场却有无限可能，他享受“开疆拓土”的乐趣。

钱炜与李宁的相识是经人介绍，“能见到李宁先生本人觉得很荣幸，第一次和他谈话相当愉快，我能切实感受到他身上的魅力”。对于钱炜这一代人，李宁是英雄般的存在，他也相信李宁品牌具备代表中国、被国际认可的潜力。