李健熙病重儿子李在镕被查，三星帝国何去何从？

三星作为家族企业，掌门人是企业兴衰的关键。

韩国检方申请逮捕李在镕，是否会彻底摧垮三星帝国？从纯商业角度分析，虽然不排除这种可能性，但只要三星操作得法，应该可以度过这一难关。

猴年对于三星来说，真的是流年不利。年中发布的Note 7，本欲和苹果的iPhone 7一决高下，但电池的自爆让奇迹变成了奇耻大辱。三星被迫在全球召回Note 7，这不仅导致直接经济损失严重，而且其声名也大打折扣。

所幸的是，依赖三星的全产业链布局，在2016年4季度，三星电子的运营利润创三年新高。

但一波未平一波又起，三星电子的“太子”李在镕深陷朴槿惠“闺蜜门”丑闻，最新消息是韩国检方已申请拘捕李在镕，而其父李健熙已病入膏肓。

数十年的三星帝国是否会就此坍塌？我们无法预测未来，但根据此前对三星电子高层的采访内容来看。三星帝国的抗跌打能力极强，即便“太子”深陷囹圄，三星的基石还在，那就是：研发、人才以及根植于三星血液中的危机意识。

每日日一获

三星电子——韩国三星集团的旗舰公司，数十年里被称为“永远的跟随者”。正是这位跟随者，用30年时间就走过了欧美企业近一个世纪的发展历程：营业收入增长近40倍，持续数十年保持可观盈利，从一家韩国家族企业成长为超越日本公司的亚洲顶级企业，直至近年来成为世界级企业、一流电子品牌。

三星电子的成功之路也颇为奇特：从20世纪80年代后期开始，它没有引领过任何一次重大技术潮流，但每一次技术浪潮里都少不了它的身影。在慢慢爬升到某个节点后，它开始长期占据最大的电子产品细分市场份额。电视机市场，它用了37年；随机存储器，它用了9年；手机市场，它仅仅用了20年。

不过，与竞争对手不同，近观三星电子，你会发现它并没有引人夺目的明星气质，而更像是一支有着严明纪律的企业军团，勤奋，规矩，近乎无趣。就是这样一家有些“乏味”的公司，在过去30年里，大约平均每10年就脱胎换骨成一家完全不同的公司。

一家能够长期成功的公司，做对的事情肯定不止一件，管理的得失也全非独门秘诀。尽管此前有诸多分析阐述三星成功的基因，但受制于对三星真实情况的近距离接触有限，难免局限于某些侧面，能够全景呈现和深入剖析者极少。这正是《哈佛商业评论》中文版在今年深入三星进行调研的最大价值所在。

这是近年来三星电子罕见的开门迎客，三星电子副会长兼CEO权五铉等集团高层悉数面对《哈佛商业评论》中文版，详细回应了我们的多方面追问。在最后一天的交流中，权五铉说：“以前的三星如何成功不重要，未来的三星会变成什么样子，我也不能明确描述，但有两个方面决定着三星的发展：在技术研发和人才培养上的投入，现在的投入很大而且会越来越大。有了‘对’的人，即使在技术落后的情况下，我们不会懈怠、保持警觉，就可以不断地追赶和超越。”

这和我们的调研结论一致：战略布局是三星电子成功的显性因素，但这只是冰山一角，下面是研发和人才实力的双重支撑与深厚积淀；三者交集为强大的执行力，这是我们总结的三星方程式，既为三星独有，亦具有某种普遍管理价值。

在技术和应用更新迅速的电子产品领域，追赶者成功的要件无疑是研发。但怎样的研发机制才使得三星一直处于“追赶-超越”的积极状态？采访中，三星电子严密的三层研发结构、不同地域间项目的选择、协同机制以及神秘的SAIT（三星综合研究院）逐一露出庐山真面目。我们还发现，三星电子的研发系统在1993年的“新经营运动”之后，虽然不断扩张，但基本机制没有改变。这种研发稳定性，是最近20多年来确保三星电子层层升级的一个关键因素。

针对人才管理，我们最关注的是其人才培养的完整性和系统性，三星集团的“人才第一”哲学究竟如何贯彻于公司的经营之中，以及三星全球化之路的独特手段——“地域专家”的培养这三大环节。我们发现，与研发机制的稳定性不同，三星人才培养战略在公司发展到世界级企业阶段之后已经发生了明显转变——从外部学习转为内部培养。

研发和人才都需要长期积累，面对瞬息万变的市场环境，快速做出决策的能力在很多时候至关重要。从实践上看，三星恰好具备这样的能力。韩国延世大学的金奇扬（Kee Young Kim，音译）和韩国管理科学园的于成杰（Seongjae Yu，音译）在2005年发表的《韩国企业竞争力报告》中指出，三星以其独特的亚洲模式解决了“官僚式组织结构”与“速度经营”两者之间的矛盾——既有日本公司整齐划一、忠诚度高和流程优化的特点，也融合了美式CEO的战略规划能力强、决策组织化和快速决策的风格——两者结合，实现了高度军事化家族管控下的速度制胜。

三星在后李健熙时代，新一代掌门人李在镕以及CEO权五铉等高管团队，能否延续三星电子的领先优势，仍然面临诸多挑战。但从战略与管理角度，我们最关注的还是其数十年来赶超经验和管理思路的普遍性。

虽然世异时移，许多中国企业目前的状况与30年前的三星电子仍然多有近似，如何选择恰当的追赶路径，如何探索并培育独特的竞争优势，如何真正实现长期可持续的全球化高效经营，三星电子的经验与思考，均可以作为中国企业未来发展的“他山之石”。

正是从这个角度上说，56岁的CEO权五铉、三星综合技术院副社长吉永俊、三星人力开发院副社长申泰均等三星电子管理层所做的回应，具有很大的样本与史料价值，是总结三星管理之道不可忽略的关键一环。

造就全球最大研发

HBR中文版：如何理解三星“研发第一”的原则？

权五铉：不计代价的研发投入。三星电子每年在研发上的投入超过年收入总额的6%，2013年我们投入136亿美元；目前三星电子在全球共有6.9万名研发人员，占员工总数的24%。

HBR中文版：这些数据远超过你们的竞争对手，比如苹果公司，三星电子为何坚持实行重研发的战略？

权五铉：这源自1993年，当时李健熙会长提出了三星的“新经营运动”，其核心是“成为世界级超一流企业”。保障这一战略的基础是“研发第一”、“人才第一”——这是三星的根基和哲学。

李健熙会长的原话是：“在成为超一流企业之前，三星要把所有的资本都投在研发上。不管这个人才有多贵，只要需要就一定要招进三星；不管一个技术要有多大的投入，只要我们需要就一定要拿到；不管一个产品需要多少投入，只要需要就要保证这个组织的稳定性。”所以，三星电子在研发上的资源配置原则是，没有底线。

HBR中文版：三星电子的独立研发和创新能力应该得到更广泛认可。但你们与苹果公司知识产权的纠葛结果却是，三星电子败诉，2013年底一审你们被判赔偿9.3亿美元，即使在你们提起上诉后，今年5月3日的最新判决结果仍达1.19亿美元，这给外界造成的印象是：“三星电子抄袭、缺乏创新”，你的回应是什么？

权五铉：这场诉讼案在不同国家审判结果不同，比如在澳大利亚、韩国，法院判三星胜诉，原因在于“创新”的概念在不同的文化语境下含义不尽相同。不能以法院的判决为依据来判断一家公司的创新和研发能力。我们的目的很简单，为消费者创造价值，这比获得媒体宣传的话语权更重要。法律程序还在继续，我们不便发表更多言论，但任何结果都并不会改变三星和苹果的竞合关系。

以SAIT为核心，三层研发架构

HBR中文版：三星如何实现研发导向的战略，与研发相关的组织架构和资本配置，你们是如何制定的？

吉永俊：三星集团最大的研发中心是三星综合技术研究院（Samsung AdvancedInstitute of Technology，SAIT）主要研发未来5-10年可能会成为重点的基础科学课题，专注于R的部分（研究工作），其中与三星电子相关的项目占一半以上。三星电子的两大事业线，零部件部门和产品（成品）部门也有各自的研究所，这属于第二层级，从事研究、开发两部分工作（R&D）。最下一层，每个产品部有各自的研究室，比如智能手机研究室、半导体研究室，主要从事开发工作（D的部分）——以上是垂直的架构。

在水平维度上，三星集团在韩国本土有6万名研发人员，2.5万人在海外研究中心，其中中国有7000人。SAIT在北京、伦敦、班加罗尔、莫斯科、硅谷、波士顿和横滨都有研究中心，主要工作是与韩国本部的SAIT协作研究——这是第一层级；第二层级，三星电子的零部件和产品（成品）两大事业线在全世界有各自的分支研究所，比如产品部门在15个国家设立了25个研究所。相对来说是海外研发人员的比重较小，所以吸引更多的海外人才、建立更多的海外研究中心，是三星电子下一步的战略重点。

资本投入方面，三星电子并没有硬性的规定一定要每年拿出收入的百分之几用于研发。SAIT、零部件和产品（成品）3个研发部门每年自行制定年度研究预算，获得有关部门批准后执行。当公司已达到三星电子这样的规模和体量时，研发投入基本是刚性的，增长不会太快，也不会有大幅减少。预算制能够确保研发费用、项目数量和人才不受市场变化的影响，进而确保三星的核心竞争力不受影响。1997年亚洲金融危机后，高盛协助三星电子进行资产重组，当时砍掉了很多业务部门，但三星的研发团队没有裁人，这为三星电子在金融危机之后迅速恢复起到了关键性的作用。

HBR中文版：你们如何具体制定研发计划？

吉永俊：SAIT每年都要进行大量的研究，寻找未来的趋势和技术，与事业部门的研究院和产品部的研究室进行讨论，结合他们的需求，再确定具体的方向，今年大概要完成10多个项目。

项目确定后，SAIT就要制定项目路线图，与各个业务部门共享路线图给出明确的信息：在哪个事业部门实现项目的商业化，以及项目不同阶段要实现的具体功能等。每年SAIT都会定期更新项目路线图，根据实际需要调整进度。

项目的平均周期是3-7年，有些产品从立项到商业化可能会超过10年。SAIT研究的大多是中长期的未来技术，有些项目要发展到商用化需要很长时间，SAIT的作用是为了促使功能的实现，不断提供技术革新的基础。与事业部的研究院设立项目的短期商业化目标不同，SAIT也有一部分项目是基础性、前瞻性、突破性的，独立于各个事业部和产品线的需求，这部分项目我们利用“开放式创新”（Open Innovation）的模式进行研发。

HBR中文版：什么是“开放式创新”？

权五铉：我们与世界上的顶级研究人才、研究机构、大学、其他企业共同开发项目，因为三星电子已经是一家全球性公司，无法再单纯依靠本土的工程师进行更深入、更广阔的国际化发展。

开放式创新针对比较基础性的研究课题，与高校合作，也能帮助高校等研究机构的研究成果实现商业化。

HBR中文版：如何考核SAIT的业绩？是否有独立核算的效益压力？能否独立招聘人才？

吉永俊：SAIT并没有业绩压力，三星集团和三星电子根据项目路线图的实现情况做业绩评估。按照路线图，考核标准由两部分组成：项目的基础性、前瞻性；可以移交给事业部、可商业化的项目数量和实现阶段。

至于人才招聘问题，我们有独立的人事权，一部分人才是SAIT独立招聘的，也有一部分从三星电子内部招聘。

企业就是人的信念

HBR中文版：人才管理对所有公司都很重要，但出于怎样的考虑，三星把“人才第一”作为经营哲学？三星人力开发院又在其中起到什么作用？

权五铉：1938年三星是从一家从事贸易的小企业起步，希望成为一家更大、更强、更久远的企业，我们认为三星最终能够实现超一流企业这一梦想的根本是：企业就是人的信念。可以说，三星集团的发展史就是人的成长史：以世界级超一流企业为目标，不断提高人才素质，直至培育出能够引领全球化企业的人才。“人才第一”的哲学是三星成功的DNA。

建立“人力开发院”的目的就是要培养所有三星人——从新入职员工到CEO级别的高层领导者——都信奉共同的价值观，要让今天的三星、三星人成为我们梦想的有强大凝聚力的那个三星。所有的企业都有一条首要经营战略，三星就是培养人才：预先培养负责未来事业的经营领导者，人力开发院的培养人才项目是与各个事业部、产品部门的选拔、培养、考核、晋升等人事程序战略性结合在一起的。三星人力开发院不是教育场所，而是经营本身。

HBR中文版：多年来形成的三星集团人才培养机制有何独特性？

申泰均：三星集团有十几个人才开发院，隶属于三星集团的3所，三星集团下的子公司都有各自的人才培养机构，比如三星电子有二、三个人才培训中心。

培训体系包括三星价值观项目（SamsungShared Value Program，SVP）、三星领导力项目(Samsung Business Leader Program，SLP)、三星国际化项目（SamsungGlobal Talent Program，SGP）三个部分。

SVP强化三星的经营哲学、价值认同，主要是针对新员工，其中有代表性的课程有三星新员工入职培训和前辈课程（也叫“老带新”课程，入职3-4年的员工就要成为新员工导师，每位老员工要带若干名新员工）。

SLP主要针对中高层管理者，即将进入新业务领域、带领更大团队、成为核心高管或者继任CEO的早期领导力培训课程，其中包括3种：高级领导者（部长级）、高层领导者（副总裁、常务级别）、最高经营者（副社长级）。每年的SLP培训各个公司自行先选择继任范围，选拔需要参加这一课程的候选人，培训过程中人力开发院要评判、考核候选人的综合能力，最后决定候选人是否成为领导者都要将这里做出的考核记录考虑在内。

SGP针对各个层级的员工，主要为了开拓国际化视野、敏锐捕捉变化的商业需求。最有代表性的课程是“地域专家”。地域专家课程开始于1990年，针对在三星有4-8年工作经验的员工，包括韩国国内3个月和海外驻地一到两年，培养专门化、信息化和本土化的能力，学习当地的语言、文化，参与当地三星分支机构的工作，建立人脉。

HBR中文版：在国际化程度上迅速追赶优秀企业的办法一般有两种：在本国寻找有海外工作、学习经验的人驻海外分支机构；在海外寻找了解当地市场的专业人才，可迅速与当地公司和在当地的跨国公司竞争。但三星选择了一种特殊方法——地域专家：将本国没有海外经验的人才，派去驻地，学习工作一段时间之后，再让他们回到本国。为什么？

申泰均：你说的两种方法确实比较常见，三星也采用过这两种方法。20世纪90年代，三星的国际化程度与世界顶级企业相比还有很大差距，我们必须采取一些独特的办法才能迅速实现追赶和超越。25年前设立地域专家项目时，李健熙会长认为以上两种方法是快速有效的短期策略，但如果从长远战略的角度考虑，20、30年之后的三星需要什么样的人才，就要采取不同的人才培养方式。考虑到“同一个三星”的凝聚力问题，就很容易理解为什么要培养地域专家。

HBR中文版：这些项目和课程都是三星内部提供的，但在20世纪90年代三星的人才培养战略是以派员工去海外学习、获得学位为主，为何发生了转变？

申泰均：过去，我们的人才培养计划里包括Techno-MBA、Socio-MBA等项目，通过外部的学习提高人才的技术及管理能力。但从2000年以后，也就是成为全球领先企业后，三星改变了培养体制，我们开始从外部招聘师资力量，以内部教育为主。在三星走向全球领先企业后，大概2000年左右，培养50万三星员工统一的价值观和提高组织的凝聚力才是更为重要的任务。三星集团下属公司的培训课程、培训中心已经能够解决研发和管理能力的培养，可以替代外部课程。

另外，企业培养领导者、负责人最困难的部分是什么？丰富的教育资料、强大的师资、能够带来实际效果的课程。实战智慧要比书本知识更有价值，30多年来积累的智慧与经验，就是三星最好的培训教材；拥有实战经验的前辈可以言传身教；两者加在一起就是以个性化内容为基础的深度培训——这是三星持续成长的动力。准确地说并不是一次转变，而是扩展了人才培养战略。

不过我们的人才培养机制也是在不断的演进之中，三星开发了一套Smart学习系统是企业培训革新的一部分，我们提供的课程可以在手机、平板、台式机器上随时随地进行自主学习。不同业务小组的领导都可以自己设计与业务相关的学习和考核，让三星成为随时随地、任何人都能参与的学习型企业。

HBR中文版：三星的海外分支机构的人才培养机制又是如何？

申泰均：三星海外领导者的能力和素质对三星来说至关重要，以中国三星为例，在12.3万名员工中，从韩国派去的驻地人员仅800人，中国籍高管占部长、次长以上级别高管人数的80%。针对海外的高管培养，我们在SGP项目里面设置了国际高管课程（Global Executive Courses，GEC）、国际负责人课程（GlobalDirector Courses，GDC）、国际经理课程（Global Manager Courses，GMC）三类课程，让海外领导者来到韩国本部进行直接领导力的培训，也可以派遣培养专门的师资到当地进行培训，所有课程设置和资料都会参考本部的培训课程。其中，中国三星电子有着地理位置的优势，经常会有管理者培训团来韩国参加培训。

危机意识下的决策和执行

HBR中文版：三星集团培养了大量的高管人才，他们在三星电子的战略决策中扮演怎样的角色？三星电子的决策机制是怎样的？

权五铉：作为家族经营的核心，李健熙会长会根据对未来5到10年市场变化的判断，决定三星发展的大方向。方向确定之后，专业的事业部领导决定具体业务，并保证战略执行的有效性。另外，未来战略室，扮演着智囊团的角色，搜集信息、分析信息、为决策提供依据，同时也扮演着建言献策的角色。这样的铁三角结构在很长时间都没有发生改变，而且非常完善和高效。

HBR中文版：这仍然是权力集中、从上至下的决策权力机制？

权五铉：这样的理解有偏差。李健熙会长的“远见”，不是心血来潮的个人想法，他个人和未来战略室做了大量的资料和调研，比如30年前，三星电子要进入半导体领域。但这不能称之为“决策”，而是“远见”。真正的决策是由专业人士决定的，半导体领域的产品非常多，具体研发哪一种产品则由事业部决定；建成多大规模的业务部门、需要多少资金、什么样的政府批文，同未来战略室协商后，最终由各个公司做决定。

HBR中文版：每个公司都有自己独特的决策风格。业内公认三星从战略制定到执行堪称雷厉风行。分析认为，这种决策和执行文化的背后是三星强烈的危机意识，你们所谓的危机来自哪里？

权五铉：这个时代、这个领域的商业竞争就是战场，瞬息万变，所以李健熙会长会提出“危机经营论”。我们已经见证了多少曾在IT产业辉煌的公司几年间轰然倒塌。生存，挣扎求生是这个行业的常态；维持，已经不是一个备选项。

但是，我并不认为公司最大的风险来自是否抢占了产业布局和抢占的先机，技术只有先后的差别、市场份额只是大小的不同，只要有足够的时间都能够实现。对三星最大的潜在风险是组织僵化，无法接受外部的新事物，这才是最致命的大企业病。